Cách đây vài hôm, tôi ngồi cà phê với anh Hùng – một người anh, một chủ thầu xây dựng có thâm niên mười mấy năm trong nghề. Nhìn anh phờ phạc, mắt thâm quầng, tay lật lật xấp bản vẽ mà thở dài: “Chú xem thế nào chứ anh oải quá. Quân cán dạo này làm ăn chán đời lắm, hở ra là sai sót. Khách hàng thì gào thét tiến độ, điện thoại anh reo từ 5 giờ sáng đến 11 giờ đêm không ngơi nghỉ. Anh kiệt sức rồi!”
Tôi nhìn anh, vừa thương vừa buồn cười. Tôi biết anh Hùng từ cái thời anh mới lập đội thầu, trong tay chỉ có 5-7 anh em thợ ruột. Ngày đó, đội của anh thi công đến đâu, chủ nhà khen đến đấy. Anh Hùng vốn là tay kỹ sư thực chiến cực giỏi, đọc bản vẽ vanh vách, kỹ thuật đổ bê tông, đi điện nước chuẩn chỉ không chê vào đâu được. Đội nhỏ, anh vừa bao thầu, vừa trực tiếp giám sát, thậm chí nhảy vào xắn tay áo cầm bay tô tường cùng anh em. Việc chạy băng băng, tiền túi rủng rỉnh.
Bước ngoặt đến khi anh quyết định thành lập công ty, mở rộng quy mô. Anh nhận cùng lúc 3-4 công trình lớn, quân số vọt lên 35-40 người. Anh nghĩ bụng: “Cứ nhân cấp quy mô lên là ok thôi!”.
Nhưng anh đã nhầm. Mọi thứ bắt đầu vỡ trận.
Công trường A gọi điện báo thiếu vật tư, công trường B thợ cãi nhau với giám sát, công trường C chủ đầu tư dọa phạt vì chậm tiến độ. Anh Hùng bắt đầu chuỗi ngày “chữa cháy” xuyên lục địa. Anh lao từ công trình này sang công trình khác. Thấy anh em làm chậm, anh lại ngứa mắt quát: “Tránh ra, để đấy anh làm cho nhanh!”. Anh ôm hết, từ việc đi đấu thầu, duyệt từng cái hóa đơn mua cát đá, đến việc ra tận nơi chỉ tay năm ngón xem thợ xây viên gạch có thẳng không.
Kết quả là gì? Anh bận đến mức không có thời gian đi gặp đối tác lớn, không kịp làm hồ sơ nghiệm thu để rút tiền về, dòng tiền nghẹt thở. Còn anh em công nhân bên dưới thì đâm ra ỷ lại: “Thôi cứ đợi sếp đến quyết, làm sai sếp lại chửi rồi sếp tự làm ấy mà”.
Tôi nhấp ngụm cà phê, nhìn thẳng vào anh Hùng rồi nói một câu đau điếng: “Anh Hùng ạ, công ty anh không lớn nổi, vì anh vẫn thích làm một người thợ giỏi hơn là làm một CEO!”
Anh ngớ người. Tôi phân tích tiếp: “Ngày xưa công ty quy mô 5 người, anh làm siêu nhân được. Bây giờ quy mô 40 người, anh không thể phân thân. Anh tự chấm năng lực chuyên môn của anh được mấy điểm?”
“Anh tự tin kỹ thuật của anh phải được 7, 8 điểm trong cái ngành này.” – Anh Hùng quả quyết.
“Đúng, chuyên môn anh 7 điểm. Nhưng vì anh luôn ôm việc, luôn nghĩ ‘không ai làm tốt bằng anh’, nên anh chỉ tuyển những người 4-5 điểm về làm việc chân tay cho anh dễ sai bảo. Anh có bao giờ dám bỏ tiền vài chục triệu để tuyển một ông chỉ huy trưởng 8 điểm về quản lý thay anh không? Không! Vì anh sợ họ làm không đúng ý anh, sợ tốn chi phí. Mà năng lực của anh chỉ có 7 điểm, anh chỉ dùng người 4-5 điểm, thì tổ chức của anh mãi mãi chỉ lẹt đẹt ở mức 3-4 điểm mà thôi!”
Anh Hùng lặng đi, điếu thuốc trên tay cháy đến tận ngón.
Cái bẫy lớn nhất của anh em nhà thầu chúng ta là đi lên từ nghề. Chúng ta quá yêu cái nghề kỹ sư, nghề xây dựng, nhưng lại quá lười học cái nghề làm SẾP. Chúng ta quản trị một công ty bằng tư duy của một ông cai thầu: lấy sự bận rộn, lấy mồ hôi nước mắt ở công trường làm thước đo cho sự thành công.
Nhưng thực tế, một tổ chức không bao giờ có thể trưởng thành hơn người dẫn dắt nó. Nếu cái trần tư duy của người đứng đầu không chịu nâng lên, doanh nghiệp sẽ mãi mãi bị nén chặt ở bên dưới.
Muốn công ty thầu lớn lên, nhận được những dự án tiền tỷ, việc đầu tiên chủ thầu phải học là “BUÔNG CHUYÊN MÔN ĐỂ HỌC QUẢN TRỊ”.
- Buông việc giám sát để học cách xây dựng quy trình (SOP).
- Buông việc đi chợ mua vật tư để học cách quản trị dòng tiền.
- Buông cái tôi “để đấy anh làm cho nhanh” để học cách ủy quyền và tuyển dụng nhân tài giỏi hơn mình.
Cởi bỏ chiếc áo bảo hộ lấm lem bùn đất để khoác lên mình chiếc áo sơ mi của một nhà quản trị thực sự chưa bao giờ là dễ dàng. Nhưng đó là con đường máu thịt bắt buộc phải đi nếu anh em muốn doanh nghiệp của mình “trưởng thành” đúng nghĩa.
Hôm nay anh em nhà thầu đang dành bao nhiêu tiếng để đi xử lý sự cố công trường, và bao nhiêu tiếng để học làm Sếp? Cùng chia sẻ nỗi đau với tôi dưới comment nhé!